根据权威部门统计，医院的设备闲置率高达20%以上，还有部分医疗设备存在使用率过低，导致大量的医疗资源被浪费，其原因来源于三个方面，一是医疗设备的生产厂家，二是医院，三是政府。
医疗设备的生产厂家在做市场推广时必须考虑以下六个因素同时也是影响医疗设备使用率的因素：一是患者市场，二是医生市场，三是采购市场，四是渠道市场，五是政策市场，六是学术市场。
患者市场
目前有部分医疗器械生产企业是不重视患者市场，是因为医疗器械的采购权在医院，但医疗器械的最终用户是患者，在治疗的过程中患者的有些意见会影响医生的治疗方案如价格。
美国强生防粘连膜效果不错，但一片防粘连膜的价格竟高于开腹手术的手术费，导致其使用率很低，患者承受不起。
如患者不想切子宫的期望：用全切或半切子宫的方式治疗子宫肌瘤，导致患者失去子宫，给患者造成身心和心理巨大的创伤。最近腔镜，射频消融等技术的出现满足了患者保全子宫，微创治疗子宫肌瘤的期望。
“以患者为中心的精准化诊疗”理念已经成为医疗技术未来的研发趋势。”
未来的医疗技术并非是简单地提升这些检测仪器，治疗设备的性能和高科技感， 而是一种对操作者和患者更加人性化的应用，从根本上是从患者角度出发的精确性更高、更安全，成本更少、医疗体验更舒适的诊疗手段。
另一种合理构想------“快乐诊疗”使儿童成为这种理念最大的受益者。在美国的医院，有些核磁共振的环境被设计成探险故事，有丛林、毒蛇，海盗船等。
在进行扫描时，医生会告诉儿童一会儿会有海盗登船，需要屏住呼吸，而不是生硬地说要检查。
这些体验让儿童像在乐园里，孩子扫描完后甚至会问家长和医生明天可不可以再来！
医生市场
江苏某妇幼保健院引进超声聚焦刀治疗妇科疾病，因其操作复杂，不易掌握，医生不愿意使用导致设备闲置。
还有些新技术（新设备）适用症少且发病率低，也是导致设备使用率不高，甚至设备闲置的原因之一。
广东某地医院采购一台大型设备以后因为没有资金建立配套的手术室，购买的设备空置两年没有安装。另外一个原因就是，会使用机器的人员配置没有跟上，导致设备闲置。
安全、有效、微创是医患双方最关注的三个要素，它决定了世界医疗技术的发展趋势。安全、有效、微创 + 实用、方便、优质、美观、领先这八大要素能激发医生愿意使用，愿意长期重复使用，并推荐他人使用。
采购市场
医疗设备进入医院要经历如下环节；
第一步：临床科室主任对此医疗设备在本院的医疗、教学、科研工作中的能否发挥作用进行论证，考察，进而打报告同意引进此医疗设备。
第二步：设备科长就引进设备的价格，配套条件（房屋、水电、有无零配件、消耗品来源，能否满足要求），售后服务等进行审核。
第三步：副院长和院长考察此设备带来的经济效益和社会效益等综合因素进行考核。
第四步：招标，评标和中标。同时我国每个省每年有4000万的政府采购资金，还有中西部，农村医疗改革资金的支持，每个医院在评级和新大楼竣工时都会突击采购医疗设备，都会不同程度的存在超额度、超标准配置医疗设备。
由于目前医疗竞争加剧，一些医院特别是偏远地区基于吸引患者、提升医院的诊疗和装备水平、个别领导从采购中获取利益等种种原因，在购置大型医疗设备过程中不从单位需要和实际出发。
盲目决策，草率上马，一味追求大、洋、全，追求高、精、尖，这就导致在个别地区一些乡镇医院CT等大型设备已经成为基本设备，这样的结果是错误决策造成经济损失，医疗资源被大量闲置，甚至医院出现严重负债情况。
渠道市场
代理制已成为中国医疗器械市场的主流，得渠道者得天下到现在依然有效，生产厂家只有整合代理商的资源，厂家负责产品研发，生产，市场策划和学术推广，代理商负责公关，才能实现1+1>2的效应。
而大多数医疗设备代理商只做公关，而不顾医院科室的实际需求，其结果设备引进后，科室主任不愿使用，由此设备闲置。有些县区级医院购买医疗设备是医院院长一个人决定的。
政策市场
首先一种医疗器械进入市场之前必须取得相应的资质即拿到产品注册证，否则产品无法在市场上销售，其次必须要办理物价，没物价医院没法收费，最后要有医保，医生才愿意经常使用。
而目前有很多新技术生产出来的新设备虽然历经数年取得产品注册证，但没有物价没医保的情况下，只能去套相关的物价和医保项目，在药监局例行检查时查到就要罚医院的款，医院就不愿再用了。
办物价办医保各省情况不同，但至少要一年以上，且需要省内有2—3家三甲医院提出申请，经专家论证和物价论证以后才有试行版物价，一年后才能转为正式的物价。
如要申请全国物价，必须此物价已在5个以上的省份已办理物价。这些无疑给生产厂家办物价办医保增加了难度，北京上海广东浙江办物价办医保的难度很大。
学术市场
以GE，飞利浦，西门子，东芝，强生，美敦力为代表的知名外资企业市场操作是采取高举高打的策略即先让全国知名权威专家认同，通过学术活动来拉动市场，投入巨资建立技术培训基地对医生进行再培训来掌握最新的技术，最终达到用品牌带动销售的目的。
而我国民族医疗器械企业因实力有限，往往采取先做销量再做品牌的方法，即先做县区级医院，甚至去做民营医院，先要有回款养活自己。
主要做县区级医院的新技术（新设备）是很难得到学术界认同，而新技术（新设备）一旦被公立医院打上“民营医院专用”其市场推广会变得困难重重，由此企业发展停步不前，也无力做产品售后服务，设备由此会闲置。
怎样提高医院的医疗设备利用率是一大难题，首先需要政府对医疗器械市场进行规范，特别是对三类医疗器械要提高其准入门槛.
要像药品一样做一期，二期，三期，四期临床，这样可减少临床手术风险，有效性，实用性，方便性可大大提高，还有借鉴汽车行业对有重大缺陷的医疗设备实行召回制度等。
其次需要政府对医疗器械市场进行引导和扶持，扶持具有中国自主知识产权的医疗技术，给予优惠政策特别是物价和医保这块。
最后政府对医院采购医疗设备实行按需分配，而不是直接拨付政府采购资金采购医疗设备。
医疗设备的生产厂家也有责任和义务对现有设备进行完善，有重大缺陷的产品实行召回制度，医院加强对引进医疗设备的事前考察，事中考核，事后评估，做到按需采购。
政府，医院，生产厂家三方共同协作共同努力，才能真正解决医院的医疗设备利用率不高的问题。
中国民族医疗器械企业在发展过程中会面临三个瓶颈，一是渠道，二是品牌，三是产品链的整合。
目前中国医疗器械行业市场容量为2000亿，每年以20%以上的速度在增长，有1万5千家生产厂家，其中85%以上为中小型企业，中小型企业长不大的主要原因在于经销商数量少。
目前中国有18万个经销商，要从18万个经销商大军中找到属于自己的优秀的经销商确实是一个难题？渠道是企业年销售做到一千万，乃至五千万必须跨过的门槛！
你的企业是否有以下困惑 ？
为何优秀的经销商这么难找？什么样的经销商才是优秀的经销商？经销商为何总是和企业貌合神离？经销商为什么总是越来越难管理？为什么企业在市场上，在经销商身上费用投入在增加，而销量却无法实现增长？为什么我的经销商把主要资源和精力都投向了其他厂家甚至竞品而我们却毫无办法？要解决以上问题，我们首先来明确二个概念：
概念一：经销商是独立于企业之外的法人，是企业经营链中的重要一环，处于通路的第一个环节，承担着企业和医院之间产品流，资金流和信息流的传递，是维系生产企业和医院之间的一个纽带。
概念二：报单客户就是只做特定医院的客户。因为每个医院都有几个核心的供应商，医院要买设备通常会找核心的供应商去操作，报单客户能弥补经销商的网络的不足，关系的不足，但生产厂家一般不直接和报单客户发生往来，厂家一般只和经销商发生业务往来。
厂家和经销商合作总的原则是：
建立互惠互利、共赢共荣的合作关系。
厂家建渠道的流程是：
打基础----客户信息收集----客户筛选（评估）----洽谈（签约）----市场控制------管理经销商----建立战略联盟
打 基 础
在市场开发的前期，要想顺利找到优秀的经销商，首先要开发几家医院，只有这样，经销商才会有意向。
更重要的是一旦找到有意向购买设备的医院，医院通常会提出到观摩医院去观摩，而这个医院最好是当地权威医院，是三甲医院。
所以在市场开发的前期很多企业采取的办法是投放，先让设备进当地有影响的三甲医院，让它用起来，然后通过观摩说服其他有意向的医院产生购买的兴趣，让科室主任打报告。
客户信息收集
企业大多通过展会，学术活动，医院相关人员和朋友的转介绍，网上的中标公告等方式来收集经销商信息。
目前有70%的经销商来源于展会，展会招商效果最好，其次通过网上查找如查找中标公告，招聘信息等，通过医院医院相关人员的介绍和学术活动能找到此医院的核心供应商即报单客户。
客户筛选（评估）
企业的销售经理在寻找经销商的过程中发现做知名品牌的的经销商比较难达成共识，而只有1--3个业务员的经销商比较容易达成共识，只经销1--2个厂家的经销商比较容易达成共识，参加行业展会的经销商，做本科室产品的分销商，由药品转行过来做医疗设备的经销商，做其他产品的经销商比较容易达成共识。
四有一认同是厂家筛选经销商的原则：经销商要有时间，有销售网络，有销售团队，有钱来经营你这个品牌，最核心的因素是厂家销售经理的人格魅力，只有经销商认可你，他才会经销你的产品。
找经销商一定要找适合的经销商，而不是找当地最大最有实力的经销商，当地最大最有实力的经销商不是中小型企业的合作伙伴。
其原因：
一是实力强的经销商很忙，没时间去做一个新品牌。
二是实力强的经销商代理的都是知名一线品牌，赚钱比较轻松而且利润丰厚。
三是代理中小品牌对实力强的经销商的名誉，地位和影响力都可能带来负面效果，实力强的经销商不愿冒风险。
洽谈（签约）
厂家销售经理和经销商洽谈合作事宜，分为三个阶段。第一阶段：让经销商产生兴趣，让经销商接受你。谈公司规划，远景，规模，谈产品的卖点，市场容量，核心竞争力，谈市场现状，谈市场操作方案。
第二阶段：通过区域展会，观摩和学术活动让经销商投入时间，精力和金钱来做，这个阶段是需要厂家销售经理和经销商一起走访市场，一起去挖掘意向单，只有有了意向单才有合作的可能，现在的经销商都是“不见兔子不撒鹰”的这种。
第三阶段：谈代理条件，谈合作资本（意向单），谈收益，谈风险，谈扶持（培训，学术活动），谈售后服务等，这些内容都在合同中体现出来，双方达成共识后就可签合同。
市场控制
厂家销售经理对市场的控制体现在四个方面：样板医院的掌控，价格体系的控制，出货流向的控制，跟单流程的监控。
厂家销售经理对市场控制的目的在于规范市场操作，让各级客户都有合理的利润空间，杜绝串货的发生，协助并督促经销商成单。对不合格或违规违纪的经销商清除出去，同时还不影响市场的良性发展。
管理经销商
在如何管理好经销商之前，我们先来回答几个问题。经销商经销我们的产品希望获取哪些利益、利润，我们能满足吗？我们有哪些措施是为了确保经销商的利益的，有效吗？我们在什么情况下会损害经销商的利益？
经销商的核心利益是利润，经销你的产品赚不到钱，经销商会立即停止和你的合作。
经销商的其他利益包括：管理提升、生意规划、人员技能提升等。目前很多销售经理把经销商当成回款工具，而不愿意脚踏实地帮助经销商去成单，这样做的结果是经销商满肚子苦水，矛盾重重，最后分道扬镳。
而优秀的销售经理会通过满足经销商合理需求进而实现企业的目标。通过利益+情感+增值，和经销商一起齐心协力共同把市场做大做强。
建立战略联盟
生产厂家怎样和优秀的经销商一起建立牢固、紧密、共赢共荣的合作局面呢？让经销商参与企业管理有哪些作用？ 经销商参与企业管理的作用是：
一是经销商提供真实有效的资源和信息。
二是最大限度的激发经销商的热情和信心，忠诚度。
三是经销商在高层面前敢讲真话。
四是增加经销商在企业管理中的监督作用。
五是通过发挥经销商的顾问和参谋作用使企业提高决策的准确和有效性；使经销商增加对企业的了解和更加明确企业的规划和思路，从而会和企业在思路和行动上保持一致。
六是让他们参与管理或让他们成为股东，会增加他们的使命感，并和企业捆绑在一起。
2011年作为一家专注于妇产科领域和病理科领域，并具有行业领先地位的Hologic公司，入股成为江苏和浙江的代理商公司的大股东，进一步加强对渠道和市场的控制。
格力空调能成为中国空调乃至世界空调的第一品牌，合资公司（格力和经销商联合成立的公司）在市场推广的过程中起到关键的作用。
在企业管理诸多领域中，营销渠道决策从来都是企业面临的最复杂和最富有挑战性的决策之一。
市场的竞争将会越来越激烈，渠道是命脉，谁抓住了渠道谁就占据未来，面对着变化莫测的市场风云，企业只有做好了渠道，才可以在漫漫大海中前行，顺利达到成功的彼岸。