按：香港大学深圳医院作为深港医疗合作的重要平台和深化医改的“试验田”，在管理体制、运行机制、服务模式等方面进行了有益的探索和改革，改革红利正在逐步释放，为建立健全现代医院管理制度，推进医院高质量发展提供了良好的借鉴。

    香港大学深圳医院是由深圳市政府全额投资建设、香港大学负责运营管理的三级甲等公立医院，2012年投入运营，现设有20个诊疗中心和12个医技中心，开放床位1720张，职工3295人，其中香港大学派出110人。2018年，门急诊量184.8万人次，出院量6.3万人。医院作为深港医疗合作的重要平台和深化医改的“试验田”，在管理体制、治理机制、人事薪酬、服务模式、文化建设等方面进行了积极探索，积累了宝贵经验。
　　一、管理体制改革，推动所有权与经营权分离
　　（一）建立管办分开的治理结构。医院设立董事会、管理团队和监事会，履行决策、执行、监督职能。董事会行使医院重大事项决策权，董事长由深圳市分管副市长担任，其他董事由深港双方各委派8名代表组成。医院管理团队执行董事会决策，负责医院运营管理。院长由香港大学推荐医学专业人员担任，作为医院的法定代表人；常务副院长由深圳市政府委派，协助院长管理医院日常事务。同时，设立院务管理委员会等12个专家委员会，辅助管理团队进行决策和管理。监事会负责监督董事、医院管理团队的职务行为，由深圳市政府、香港大学派出的代表以及医院职工代表共同组成。7年来，医院运行顺畅，建立了决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制。
　　（二）医院享有充分的经营管理自主权。深圳市政府作为出资人，履行对医院的举办和监督职责。香港大学作为运营方，负责医院运营管理，委派院长。以院长为首的医院管理团队行使医院科室架构设置、人员队伍组建、中层干部聘任、薪酬制度安排、内部绩效考核、年度预算执行等经营管理自主权，集合深港两地医院管理和制度优势，探索创新推动医院改革发展。
　　（三）把党的领导融入医院治理结构。党委书记由市委卫生工委选派，进入董事会参与医院发展规划、“三重一大”等重大事项的决策。支持院长依法独立行使经营管理权，院长决策前充分听取书记意见，发挥医院党委的领导作用，保证医院改革发展正确方向。设立纪委书记和纪检监察室，落实党风廉政建设监督责任。工会、妇委会、团委等群团组织形成工作合力，促进深港两地医院文化融合。
　　（四）以章程统领医院运行。董事会制（修）订医院章程，明确医院性质、办院方向、办医宗旨、功能定位、组织结构、决策机制、管理制度、监督机制、党的建设、患者权利等内容，医院严格按照章程规范、有序运行。
　　二、良好政策环境助力医院改革发展
　　（一）改革财政投入机制。实行“以事定费、购买服务、专项补助”的财政补助机制。医院基本建设、设备购置、信息化建设等纳入年度政府固定资产投资计划，经费全额保障。医院开办经费、初期运行经费、基本医疗服务补助经费、重点学科经费、公共卫生经费等纳入医院年度预算由财政安排资金保障，其中基本医疗服务补助经费，实行“以事定费”的补助方式，与人员编制脱钩，按照医院提供的基本医疗卫生服务（包括门诊和住院）的数量、质量、群众满意度等核定，并与医院绩效考核结果挂钩。截至2018年底，深圳市政府共向香港大学深圳医院拨付财政补助资金15.8亿元，其中开办费2.4亿元，初期运营补助8.9亿元（含人员、水电、物业费），基本医疗服务补助4.5亿元。2018年，香港大学深圳医院财政直接补助收入占总支出的比例为12.9%。
　　（二）改革医院收费制度。探索打包收费改革，调动医院节约成本、控制费用的内生动力。实行全科门诊打包收费，一次全科门诊收费200元，包含挂号费、诊查费、一般检验费、非严重伤口处理费、最多7天药费。对67个手术病种实行按病种收付费，收费价格向患者公开。其他住院患者全部实行打包收付费，每床日收费255元，包含诊查费、护理费、注射费、吸氧费、换药费、雾化费等。
　　（三）改革医疗服务模式。实行门诊全预约诊疗，规定每个门诊医生平均每小时接诊量上限，最多的专科（产科）不超过12人，最少的专科（口腔科）不超过2人，保障医患至少有15—20分钟的沟通时间。设置全科门诊，推行“先全科、后专科”，非急诊和非疑难重症患者先在全科门诊首诊，需要进一步治疗的患者再转入专科。推行团队诊疗服务，患者按科室挂号，由科室安排医生为患者提供服务，避免专家“看小病”，并让年轻医生得到培养锻炼。建立急诊预检分诊制度，有效提升急危重症患者的救治效率。
　　三、高质量发展引领深化内部改革
　　（一）实行岗位管理和全员聘用制度。实行“自主定岗、自主招聘、自主定薪”，将岗位分为医、护、药、技、管、支援等6个系列，其中医生分为高级顾问医生、顾问医生、副顾问医生、高级医生、驻院医生5个级别。增加护理人员数量，医护比达到1:2.1（全国平均1:1.4），医疗质量和患者满意度明显提升。设立医生辅助岗位，如医生助理、B超技术员、牙科治疗师、临床助理员等，提高医生工作效率。
　　（二）建立以固定薪酬为主的分配制度。突破事业单位绩效工资水平和结构限制，实行“以岗定薪、人岗相适、同岗同酬、绩效管理”的岗位薪酬制度，其中固定薪酬占70%（基本工资占50%、岗位津贴占20%），绩效薪酬占30%。参考香港和国际公立医院薪酬体系标准，并结合内地薪酬情况，为每个岗位设立晋升薪级表，其中医生分为24个薪级，每个薪级对应一个固定薪酬标准。打破公立医院传统的院科两级分配制度，根据人员系列和薪级进行分配，同一系列同一薪级的职工在不同科室的固定薪酬相同。建立以科室服务量和成本、科室和个人服务质量为主的绩效考核制度，根据考核结果发放绩效薪酬。合理拉开不同类型人员的收入差距，医生人均年收入是护士的2.7倍（全国平均1.4倍）。
　　（三）强化成本控制。将“绿色医疗”理念作为核心价值观进行培育，在绿色医院建设、控制药品和耗材使用、循证医学等方面积极实践。在保证医疗质量安全的前提下，减少一次性高值耗材使用，如，80%的胸腔镜切除手术不使用一次性高值医用耗材，费用不到全国平均水平的1/3。2018年，医院百元医疗收入消耗的卫生材料为17.6元，比全国平均水平低10.4元。所有服务和物资均实行招标采购，公开透明。严格预算管理，坚持“无预算，无支出”原则，有效控制医院总支出。严格控制消耗性资源和后勤支出，2018年医院管理费用占业务支出的比例为7.2%（全国平均10.8%）。
　　（四）大力发展特需医疗服务。发挥深港合作平台的优势，积极发展特需医疗服务，满足深港居民多层次多样化医疗服务需求。2018年，特需医疗服务收入占医院医疗收入的比例达到12%，有效提升了对基本医疗服务的补偿能力。
　　（五）持续提升医疗技术水平和质量安全。引入香港大学心血管疾病、肿瘤综合治疗、骨科与创伤、器官移植、生殖医学及产前诊断、感染性疾病等优势专科的技术骨干，打造六大诊疗中心。积极开展多学科诊疗，引入多项与国际接轨的高精尖医疗技术，如医院开展的成骨不全综合征脊柱侧弯手术，在世界范围内屈指可数。加强药事管理，由药事管理委员会对拟纳入目录的药品进行充分论证、集体决策，深圳市30种重点监控药品中仅有1种进入医院药品目录。推行优质临床药学服务，规范抗生素使用，不设门诊输液，2018年门诊、住院患者抗菌药物使用率分别为5%和38.6%，远低于国家20%和60%的控制标准。严格执行药品拆零发放制度，防止患者过度用药。引入香港优质护理经验，设立专科护理小组，带领专科业务发展，不断提升护理专业内涵。
　　（六）树立医患互信的医院文化。制定医院“十大家规”，明确医生在优质医疗实践中的职责，注重培养和提升医护人员的道德操守、专业水准和专业规范。对收受红包、回扣等“零容忍”，一旦违规即开除处理。设立病人关系科，建立患者投诉管理机制，以投诉为起点持续改善医疗服务质量，2018年患者投诉率下降到0.06%。为所有医生购买医疗责任险，将医疗事故责任交予第三方处理，充分保障患者和医院双方的合法权益。制定《病人约章》，阐明病人的权利与义务，对医疗暴力“零容忍”。注重慈善关怀，为300多名唇裂腭患儿开展免费手术，为近500名成骨不全患者提供免费多学科诊疗服务，开展近600场健康讲座和人文活动。医院因坚持公益善举获得港深两地社会慈善捐赠超过1亿元。
　　四、全方位提升体现改革积极成效
　　香港大学深圳医院以患者需求为导向，以高质量发展为引领，深化综合改革，初步构建了维护公益性、调动积极性、保障可持续的公立医院运行新机制。
　　（一）医疗质量持续提升。开业5年即通过三甲评审，以循证医学理念为指引开展医疗服务和医院管理工作，使医院管理者专注于内涵发展而不盲目追求规模扩张，使医务人员专注于医疗本身而不需考虑经济效益。
　　（二）运营管理高效优绩。医疗资源利用效率较高，平均住院日为6.6天（全国平均8.9天）。收入结构持续向好，药占比为19.8%（全国平均32.2%），医疗服务收入（不含药品、耗材、检查、化验收入）占比为38%（全国平均28.9%），实现了收支平衡、略有结余。
　　（三）可持续发展动力强劲。医务人员积极性有效调动，人员支出占比达到60%（全国平均37%），医生人均年收入（不含香港大学派出人员）54万元，是深圳市在岗职工年平均工资的4.8倍。
　　（四）患者满意度始终保持高水平。医院新的服务理念和模式改变了传统就医习惯，患者的获得感不断增强，就医费用维持在较低水平，部分主要病种住院费用比市属同级其他医院低30%左右，2014—2018年在深圳市医院满意度调查中位列市属医院第一名。