按：福建省三明市尤溪县医院重视构建运行新机制，积极推进薪酬制度改革，建立全员目标年薪制，通过工分考核发放年薪，有效遏制了公立医院的“创收”冲动，促进了公立医院回归公益性。

福建省三明市尤溪县医院 
积极探索薪酬制度改革 

　　一、主要做法 
　　尤溪县自2013年起实行医生（技师）年薪制，在此基础上，2015年将全院在职在岗的护理、药剂、行政后勤人员全部纳入目标年薪管理，并通过工分制考核计算来实现。目标年薪由基础年薪和绩效年薪两部分构成。基础年薪占总薪酬的30%，通过定性工分兑现；绩效年薪占70%，通过工作量、工作质量工分兑现；另外还专门设立了奖惩工分，根据医院管理需要，制定具体实施办法对科室（个人）奖励或扣罚一定工分。所有职工人事档案工资只用来测算“五险一金”和退休后工资。 
　　（一）合理设置医院工资总额。年度全院工资总额由三明市医改领导小组每年核定。工资总额受保留的基数工资、当年医务性收入（不含药品、耗材、检查化验收入）、市级核定医院工资系数、当年院长考核得分和调节系数等因素影响。核定工资总额全部发放，做到不突破，不亏损。具体公式为： 
　　全院工资总额=保留基数工资+当年医务性收入（不含药品、耗材、检查化验收入）×医院工资系数（市级核定）×当年度院长考核得分×调节系数（1.25倍）。 
　　（二）划分不同职业团队工资总额。在医院内部，按一定比例划分不同职业团队（医技、护理和药剂、行政后勤）的工资额度，原则上医生（技师）团队占50%左右（其中医技团队占9.5%，退休返聘医生等其他团队占10%）；护理、药剂团队占40%左右（其中护理团队占36%，药剂团队占4%）；行政后勤团队占10%左右。原则上每年对各团队工资额度分配比例根据人员职称、人数变化等情况进行适当调整。 
　　（三）科学计算工分。全院的总工分数与核定的全院工资总额一致，即一个工分相当于一元钱。 
　　以某职工为例，该职工的总工分由基础工分和绩效工分构成，基础工分占30%，绩效工分占70%。基础工分由职称、工龄、职务等要素构成。职称分值按不同系列设置，以职工职称所对应的岗位工资为基数，按所在团队系列不同进行换算（同级别职称在临床、医技、护理、药剂、后勤的工分比例为1:1:0.68:0.68:0.62），计算该职工相应的职称工分，职称工分占该职工总工分的20%；工龄分值全院一致，按500分/年为标准，以职工实际工龄计算，工龄分值占总工分的8%；职务工分，以目前所享受的职务补贴金额为基数计算，职务工分占总工分的2%。 
　　绩效工分，以不同职业团队的工作量和工作质量来计算分值，分团队考核。医生团队，分别考虑门诊和出院人次。门诊工分依据各级医师门诊人次数，其中口腔科、五官科、康复科、皮肤科等特殊科室按门诊小手术、小治疗、抢救等诊疗项目，运用以资源为基础的相对价值比率（RBRVS）计算工分值。出院工分运用疾病诊断相关组（DRGs）进行计算。将病例按照主要诊断、主要操作进行分类，综合考虑病例的其他主要特征、住院天数、手术及护理等级、疾病严重程度、合并症与并发症等因素，分为26个大类主要诊断类别（MDC）、300个左右联合疾病诊断相关组（ADRGs）和400-700个诊断相关组，并赋予诊断相关组相应工分值。急诊科室增加20%工分。医技、护理团队，应用RBRVS进行工分计算。根据400项医技服务项目和122项护理工作项目，设定工作量分值计算工分。行政后勤团队，运用关键业绩指标（KPI）进行测算，根据医院的战略目标，合理制定相对应的考核指标。原则上以医院当前急需解决的问题或近期需要实现的目标作为考核项目。工作质量方面，以科室为单位，全院设11个考核小组，将每月的考核得分直接在当月预发年薪中应用。医生、技师团队按照医疗质量、药占比、医德医风等9大类41项指标进行考核，其中控费指标占25分。护理、药剂、行政后勤团队按照行为规范、服务质量、安全生产、科室管理等指标分别考核，其中护理团队4大类15项，药剂团队4大类27项，行政后勤团队4大类25项。 
　　奖惩工分，包含科室成本核算、患者满意度、无节假日医院、医疗纠纷、新技术新项目开展、帮扶基层、救援任务完成等予以工分奖惩。 
  （四）年薪分配办法。一是实行按月预发，年终总结算。医生（技师）团队按目标年薪的50%除以12个月预发，其他团队按科室工分、工分值、当月工作质量考核预发。二是实行多次分配。医生团队实行三次分配。即以科室为单位，医院根据各科室工分数进行一次分配，再以诊疗小组为单位，科室根据各诊疗小组工分数实行二次分配，诊疗小组根据本组医生个人工分数实行三次分配，医院提供二次、三次分配指导意见。科主任提取相当全科年薪总额3%的工分，作为科室管理人员及各诊疗小组年薪调节工分。其他团队实行两次分配，即以科室为单位由医院进行一次分配，科室根据个人工分数实行二次分配，医院提供二次分配指导意见。 
　　二、主要成效 
　　（一）全员目标年薪工分制，有利于遏制公立医院“创收”冲动。工分制考核避开了原有薪酬分配与医院经济收入挂钩的绩效考核分配模式，更合理衡量医疗项目本身价值，不再依附收费项目价格来计算薪酬，有利于医务人员按照医学目的提供医疗服务，促进“合理检查、合理用药、合理诊疗”，凸显公立医院公益性质。 
　　（二）全员目标年薪工分制打破了档案工资制度，有利于实现同工同酬。实行“全员目标年薪工分制”后，档案工资和绩效奖金一并记入工分制年薪重新分配，打破了原有的档案工资制度，突破了人事编制与聘用的界限，有利于实现同工同酬，调动职工工作积极性。 
　　（三）医院内部分配机制得以优化。设定不同职业团队工资总额分配比例以及医生、护士和行政后勤人员的最高年薪，体现了绩效薪酬向临床一线倾斜的原则，有效保障了医院内部各系列人员的薪酬平衡，同时有利于调动各岗位积极性，承担更多工作任务，缩减人员开支，节约运行成本。 
　　（四）定性工分与定量工分相结合体现了公平、效率的有机统一。30%的定性工分综合考虑职称、工龄、职务等因素，兼顾大众性，达到了“保基本”的目的。70%的定量工分设置有利于避免实行全员目标年薪制后吃“大锅饭”的现象，充分体现了“多劳多得、优劳优酬、效率优先”的分配原则。两者的结合实现了公平、效率的有机统一。 
　　（五）DRGs及RBRVS的运用提高了方案的科学性。薪酬改革方案采用DRGs加RBRVS相结合的方法，吸取了DRGs的精华，结合三明市医改实际，采用DRGs创新工分制，测算病种难易程度，避开直接与经济效益相挂钩，既能衡量医生的工作价值，又避免了过度医疗，为今后实现医保病种付费改革数据采集奠定了基础。